La technologie comme remède à des procédés de production malades

La troisième édition de la tournée Focus Régionaux bien entamée, c’était au tour d’invités opérant des entreprises en Montérégie de se réunir pour échanger au sujet des enjeux et des solutions en lien avec l’incontournable réalité opérationnelle, se familiariser avec les technologies et en profiter pour demeurer viables et concurrentiels.

En guise d’introduction, l’animateur a fait rappel que dans les faits nous comprenons qu’il faudra prendre les mesures nécessaires pour s’adapter mais dans un terrain autant vaste et des choix infinis, il est difficile de savoir quoi faire et comment le faire malgré le soutien disponible par l’entremise du gouvernement.

La première question posée aux trois panélistes a fait place à ce que, tour à tour, chacun présente son entreprise et précise quels sont les enjeux principaux, comment ils ont procédé à l’instauration de solutions technologiques et quel en a été le résultat.

Se classer au premier rang – installations, expérience client et engagement des employés

Catryn Pinard, présidente et chef de la direction chez Nationex a expliqué que l’entreprise souhaite se positionner au premier rang pour l’expédition de colis au pays.

Pour y arriver, des investissements devaient se faire pour améliorer les installations de tri, la gestion de la logistique de collecte et de livraison, ainsi que tout ce qui touche à la transparence du repérage de manière à suivre le cheminement des articles sur le parcours en entier.

Les priorités opérationnelles fixées par Nationex sont d’optimiser les coûts et d’augmenter les ventes.

En utilisant les algorithmes de livraison et l’intelligence d’affaires qu’elle a amassée, l’entreprise a profité du soutien de la direction, de dix programmeurs à l’interne et d’une évaluation en profondeur du marché pour développer des outils qui permettent concurrencer les grands joueurs.

En ayant la capacité de faire des prédictions volumétriques précises, elle peut utiliser à son plein potentiel la flotte de 250 véhicules de transport.

En ce qui touche à la croissance, elle s’est préparée en se dotant de moyens pour doubler la capacité de tri dans ses installations.

L’adoption des outils technologiques qui ont été développés permet donc de réaliser l’objectif de rapprochement vis-à-vis la clientèle et fait en sorte que l’entreprise a la capacité d’accueillie bon nombre de nouveaux clients.

Dans un prochain temps, Mme Pinard croît que ces mêmes outils peuvent servir à stimuler l’engagement du personnel. Sur des écrans, les employées peuvent voir en temps réel les données comparatives entre les objectifs et le rendement (délais de livraison, etc.). Nationex pourrait stimuler un peu de compétition entre les livreurs par le biais de concours avec incitatifs. La reconnaissance des bons coups pourrait figurer dans l’équation en partageant les commentaires et les évaluations laissés par les clients dans les réseaux sociaux ou sur le Web en général.

L’AQMAT était hier au déjeuner-conférence présenté à Mont-Saint-Hilaire dans le cadre de la tournée Focus Régionaux du journal Les Affaires sous la thématique de la transformation numérique. Étaient invités les dirigeants d’une trentaine d’entreprises de la Montérégie. De gauche à droite : Jean-Paul Gagné, éditeur émérite et chroniqueur au journal Les Affaires; Alain Brunelle, p d.-g. Demers Braun; Daniel Tremblay, p d.-g. Tremcar; Catryn Pinard, présidente et chef de la direction, Nationex.

Relevé le défi de la complexité à multiplicité – le sur mesure, la règlementation, la qualité

Le deuxième panéliste, Daniel Tremblay, président-directeur général de Tremcar raconte que pour répondre à la demande des clients, la complexité s’ajoute par facteurs multiplicatifs.

Dans un univers où presque tous les véhicules fabriqués sont faits sur mesure mais qu’il faut aussi respecter la règlementation routière applicable sur tout le trajet prévu pour le camion remorque ou le camion-citerne, en plus des critères d’ingénierie dont il faut tenir compte en fonction du contenu à transporter, alors on a un merveilleux casse-tête.

Il faut aussi optimiser le volume du conteneur tout en minimisant la quantité de carburant qui sera consommée et l’usure pour satisfaire les attentes des clients.

La priorité opérationnelle pour eux se concentre sur l’efficacité en usine. L’enjeu ciblé est l’exactitude de l’information captée au départ et transmise d’une personne à l’autre dans le flux de travail.

Ce que le vendeur capte dans ses conversations avec le client dicte ce qui sera fabriqué et comment.

Cela a un impact direct sur la satisfaction du client.

Pour que le soudeur ou l’assembleur puisse choisir les bonnes pièces, les bons outils, agence correctement le tout selon le design et les options choisies, fasse son contrôle de qualité et termine dans les délais souhaités, des investissement significatifs ont été apportés pour développer un outil d’entrée de données assurant que les bons renseignements soient transférés aux bonnes personnes au fil des étapes de traitement de la commande.

Le résultat du travail des cinq programmeurs se traduit en une économie de temps d’entre 10 et 20 %, donc une plus grande productivité des travailleurs qui ne perdent plus leur temps et sont mobilisés et motivés à accomplir leurs tâches.

Pour l’avenir, on prévoit le maintien d’une gestion agile et de faire de l’amélioration continue.

La fluidité de l’information, de l’espace et des ressources – forces motivantes

Chez Demers Braun, fabricant d’ambulances, aussi confronté aux commandes sur mesure, se pencher sur les outils qui mettent en évidence les détails techniques pour produire un véhicule de qualité qui réponde aux exigences précises du client est la priorité.

On a donc mis l’accent sur le traitement des données de sorte que les soudeurs et les assembleurs soient facilement capables de se référer aux instructions spécifiques au design à produire.

À titre informatif, pour une production de 600 véhicules à livrer (territoire canadien), il existe environ 54 plateformes de base permettant un nombre de permutations au gré du désir du client et produites en lots d’un à huit véhicules, selon la quantité commandée.

Le président directeur-général Alain Brunelle explique que l’objectif principal pour eux a été de développer des écrans tactiles qui facilitent le travail en décalant par étapes la marche à suivre pour produire le véhicule avec les caractéristiques choisies et en fonction du concept en ingénierie. En complément à ces écrans, l’uniformisation des procédés pour les divers rôles et la canalisation de la chaîne de production ont été instaurées.

Par conséquent, les employés sont plus motivés; auparavant, à défaut de ne pas avoir accès à une information, une pièce ou de ne pas être capable de la trouver, les travailleurs étaient confrontés à des pertes de temps importantes, ce qui provoquait même parfois de l’absentéisme en raison de la frustration à ne pas pouvoir accomplir les tâches prévues.

Pour l’avenir, outre un projet de lancement de concept de véhicule électrique, sécuritaire et plus ergonomique pour les techniciens, le fabricant offrira aussi un outil de configuration que le client pourra utiliser pour choisir les caractéristiques, les options de configuration et personnaliser le concept. L’ingénierie sera intégrée à l’infrastructure, facilitant ainsi la production en usine.

  1. Brunelle ajoute qu’à lui seul, le calcul pour estimer les coûts des problèmes techniques et sur la qualité justifie la dépense pour ces investissements technologiques.

Facteurs universels et recommandations

Ce qui est mis en évidence pour l’ensemble des témoignages, c’est que peu importe le produit ou le service offert, les investissements technologiques facilitent le rapprochement avec les clients et soutiennent l’engagement des employés.

Une réflexion sur le cheminement de ces leaders d’affaires, nous porte à énumérer six éléments à considérer pour un lancement réussi :

  1. l’évaluation de l’état actuel des affaires (procédés, clientèle, problèmes existants, mission globale, etc.);
  2. l’identification des objectifs et des vrais défis qu’on cherche à surmonter et le choix des technologies compatibles (dépendance envers un fournisseur ou programmeurs internes, combinaison des deux, soutien à long-terme, etc.);
  3. le plan d’action détaillé pour le développement et le lancement du projet (leader, ressources internes ou fournisseurs, matériel, budget, etc.);
  4. l’impact à prévoir sur les tâches, l’expérience au quotidien et les descriptions de postes (modification de l’organigramme, embauche, restructuration, etc.)
  5. le calendrier des activités échelonné sur le temps et par étapes pour favoriser une adoption rapide des outils (annonce, formation, tests d’usagers, lancement, évaluation, améliorations, etc.);
  6. une communication transparente et fréquente des objectifs (infos claires, pertinentes, spontanées, traitant des vrais choses, accessible à tous les niveaux / tous les rôles).

En conclusion, les panélistes et l’animateur ainsi que les participants étaient d’avis que la gestion du changement se fait plus facilement lorsque les chefs d’équipe favorisent un climat participatif ou de nouvelles habitudes se développent.

Il n’est pas surprenant que le taux de résistance soit assez bas, car généralement, ce ne sont pas les directeurs qui imposent la technologie sur les travailleurs : ce sont les employés et les clients qui exigent que de meilleurs outils et de meilleures ressources soient mis à leur disposition.

Comme toujours, nous suivrons les développements ayant une incidence pour l’industrie et partagerons les détails avec vous dans nos publications.

Vous avez récemment instauré des mesures ou mis en place des outils technologiques développés spécifiquement pour votre entreprise? Écrivez-nous un mot.

 

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